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顺丰、德邦、UPS等如何在流程管理中创造有效价值

独孤求败 2019-04-02 11:41 353
摘要:

为什么顺丰、德邦、UPS能通过流程管理有效创造价值,完成企业的再造?中小企业又该如何去做?

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基于对经济前景的悲观预期以及资本寒冬的渲染,2019年大多数的重资产运营企业都希望通过流程管理来实现降本增效和提升公司运营效益的目标。

在大部分老板看来:

1.公司的运营成本和运营效率像湿毛巾一样,总是有大量的「水分」,挤一挤就可以出效益。

2.客户是企业的衣食父母,客户体验是头等大事,运营质量的提升被视为业绩改善的关键要素。

3.对于网络型公司,眼下是起网布点抓覆盖度的好时机,希望能在尽快扩张时不失风险

如何挤出水分,提升质量,快稳扩张? 通过流程创造价值成为很多公司的首要选择。

做年度规划时,几乎都会把流程优化提到公司的议事日程。但是很多轰轰烈烈启动的流程项目或重点工作(包括请了外部顾问的咨询项目)真正达到预期效果的却少之又少,因为不成功所以更不好意思提炼和总结,最后只剩下一声叹息。那些被宣传的成功的案例,自然都成了「别人家的故事」,如华为、顺丰、德邦、麦当劳、UPS、富士康……

被老板寄予厚望而结果却不尽如人意,是什么原因造成的呢?

究其根本,是大家看轻了流程管理变革对于企业的影响,以及忽视了保障其发挥作用所需要的核心要素。

流程管理的思想从一开始就被迈克·哈默定义为企业的再造过程,并明白无误的将流程管理作为企业的变革管理,不能以变革的角度看待流程的企业,很难取得成功。在推动流程管理的案例实践中,只有不到20%企业达到预期,即便在各位管理大师指导下的项目,成功率也不足30%。

因此,在进行了近20年的流程管理之后,迈克·哈默重点开始研究企业的流程成熟度,从企业变革和文化的角度去寻找企业流程管理成功的关键要素。强烈建议有兴趣的企业流程管理人员研读一下流程和企业成熟度管理(PEMM)的内容。

流程和企业成熟度模型

那么,怎么看待流程管理的变革属性和业绩价值呢?

首先,一定要对流程管理设定最高目标预期,高目标才有高产出。

很多企业老板把流程管理作为解决日常运营问题的工具,在企业出现效率低下时,在管理有漏洞时,在标准化建设时,在质量出现问题时都会想起用流程管理去优化和提升,诚然流程管理可以解决这些问题,但这些问题是企业最核心的问题吗?

即便解决了这些问题,流程创造价值会成为公司的共识吗? 答案往往让人沮丧,老板和管理层并没有通过这些局部的优化而真正掌握流程再造和变革的真谛,因而不能形成流程文化。

原色咨询认为,流程管理要想获得最大成功,一定要有最高的目标期待。「只有期待什么才可能产出什么」,对于流程管理也一样,只有真正解决那些企业最核心的问题,才会真正发挥其管理作用,即所谓的「打胜一场战役,自然可以解决一系列战斗」。

真正让流程深入人心的一定是在一些核心领域有了质的突破。如华为公司从产品研发流程(IPD)和销售管理(从机会到收款OTC)入手,米其林公司从需求增长流程开始(DTC,从需求到收款),美国著名的施奈德物流公司为了解决增长趋缓的问题, 把「获取新业务」流程作为流程再造的核心。

这些案例告诉我们,流程管理变革就应该从解决企业最核心的战略问题入手,而不是单纯解决出现的个别问题,那样我们就不会收获公司的战略级价值。

其次,要解决高层对于流程管理中自我认知的问题,从革自己的命开始。

包括老板在内的企业高层,似乎都把流程管理当作了别人的事:积极一点的,会把自己当作责任人,愿意承担责任推动流程的执行;中性一点的,会持观望态度,需要的时候帮助推一把;而被动消极的,则把流程管理当作「别人的事」,强调自己的领域都没问题,有问题的都是别人。

事实上,企业流程不好,从高层到员工,都是「痛苦着自己的痛苦」,没有完全无辜之人,而这个痛苦的根因还是高层对流程的态度。

「高管们必须克服困难,甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程,营造有利于流程发展的环境,在很多流程管理变革中,真正的阻碍就是这些应该改变的高管。」

笔者在一个流程项目上,曾经和企业老板说过,要想成功,首先他个人要有「革自己命」的准备,并且传导到所有管理人员。PEMM分析的结果证明了这一点,「令组织大感意外的是他们的自我感觉总是优于事实和数据分析」(迈克.哈默)。

所以真正成功的流程必须是高管端正认知,全身心投入,并且作为布道者推动和影响公司员工,解决遇到的问题,并且服务于所有为公司创造价值的活动中,变革所有影响流程价值的因素,包括组织、职位、职权的变化,哪怕给自己带来痛苦。

第三,流程管理对于企业文化、价值观的影响问题。

包括迈克·哈默在内的大师都始终在寻找流程提升的核心要素,最终定位于公司文化、价值观的成熟度,并将其定义为流程成熟度的企业能力。 如果不能将其上升到这个层面,「几乎所有好的流程绩效也会归于平庸」(吉尔里·拉姆勒,流程圣经)。所有「人员不行、能力不足、方法不对,发展阶段不适合而导致公司不适合流程变革的」都是借口。

无论企业规模大小,都需要重视文化、价值观的建设。

在我们推进德邦流程建设时,公司正处于从头部零担企业脱颖而出一枝独秀的阶段,公司各个方面都在面临剧烈变革中。作为公司的老板,崔维星坚定不移地把流程管理当作公司核心的价值观和文化建设的重心,最典型的观念是「业务能力不行可以给机会,流程不合规坚决一票否决」。所有德邦的业务发展必须基于尊重流程的组织行为能力,从而造就了公司的行业领袖地位。

从建设难度来说,对于中小企业,应该更容易推动流程建设。但小企业文化、价值观的建设似乎并不容易,往往人治的味道更重一些。笔者曾负责为物流行业另一家中型企业推进流程建设,由于缺少文化和价值观的长期支持,曾经取得效果的业务标准,很快又变成了公司的选择性行为,并没有给公司业绩带来质的飞跃。按照PEMM的理论, 只有公司文化、价值观成熟度达到一个理想状态,流程价值才能够稳定并持续提升,并且当成熟度达到新的级别时,流程价值能再次稳步上新的台阶。

第四,必须看到流程管理的长期性和艰巨性。

对于那些期待流程管理一抓就能立刻解决问题的急功近利思想,也是流程变革不成功的核心因素。

确实,某些流程优化可以在一定范围内的局部领域取得立竿见影的效果,但这些取决于强势的领导人和具体明确的方案。如同前面所说的,这样定位的流程优化,可以在公司的管理上引起一定的关注,但不足以促进整个公司流程革命的成功。

纵观那些被津津乐道的流程再造成功案例,几乎都要历经数载,在推广和执行策略上也是顶层设计、精心策划与布局,并有严格的组织保证和自上而下的坚持。

IBM在上世纪90年代的转型变革中,表面上看到的是业务转型,但背后支撑的是反映管理层决心的流程变革,是流程最终推动了整个公司的彻底转变,从组织设计、绩效评估、技术创新等多方面历时5年才基本再造了公司的核心流程和绩效评估,从而也有了大象的再次起舞。

因此,为追求以驱动价值创造为核心的流程变革,就必须做长期战斗的准备,不达目的不罢休,必须上升到公司长期的战略地位。

可以看出,这些要素都是企业对于流程管理的初心,不直面这些核心问题,即便在一些具体的业务点上取得一定成果,其效果也未必能持续和扩大,终将归于平庸,那些期待流程给公司带来改变的美好愿望就会落空,最大的潜在损害就是因噎废食,把通过流程管理推动价值创新的持续变革之火熄灭了。

说了这么多核心要素,怎么样才能够正确进行流程变革,达成它应有的美好愿景呢? 简单来说,要做到「二YI三心」。

1)二YI

1.要做有「意义」的流程。

所谓有意义就是从对公司战略最重要的业务领域入手。

如果要建立流程文化,就势必要啃硬骨头。只有那些能为企业创造核心价值的流程变革成功,才能使流程变革在企业里起到引领作用,从思想认知上带来触动。具体问题的解决虽然可以根据需要选择,但做流程再造和推动公司的管理变革不能挑「软柿子」,否则不能取得整个公司层面的价值。

2.做流程管理要有「利益」驱动。

我们做某个领先物流公司里的流程项目时,老板挂在嘴边上的一句话是「要找钱」,虽然直白了一点,但其背后的逻辑绝不是只关注「钱」,而是要通过「利益」来衡量事情的结果。

对于流程管理来说,其核心驱动还是为企业带来价值(增收、降本、提高效率、控制风险、保障质量)。如果不能通过直接的衡量尺度进行评估,则最后的结果也一定是「有心无力」。在《流程圣经》中,流程绩效被认为是推动企业流程变革的核心,其表达的就是所有流程的变革都需要用绩效衡量和监控。不能给企业带来「利益」的流程,只是一堆废纸和教条而已。

2)三心

1.做流程变革要有「决心」。

流程变革的决心要从上到下,最关键的在于上层的意志,并且要坚决地把这种变革的决心传导到公司的所有管理人员。既然流程变革是需要上升到文化和价值观的高度,只有决心到位,才可以推动这个层面的变化。

决心的表现在于:当各种冲突爆发时能够从公司的利益出发的气度、当局部优化需要让步于整体最优时的大局观、当个人的职责和能力需要调整时的积极转变、当受到合规规范和管理约束时各级领导的以身作则。

2.做流程变革要有「信心」。

公司管理上几乎没有一帆风顺的变革,否则所有公司都能「卓越」。流程变革一样会遵从变革曲线,会经历各种低谷,有时是新老观点的斗争,有时是技术创新的难点,有时是外部环境的变化,有时是不同利益方的博弈,有时是把表面原因无限放大来掩盖背后的根因。

从流程创新管理的实践来看,几乎没有设计不出来的优秀流程,但要通过流程创新获取公司根本上的改变,功夫一定在「流程」外。在遇到困难时,无论是公司老板、流程责任人以及流程项目团队都应该具有坚定信心,寻找积极有效的方法来推动变革的达成,信心是保证变革成功的基础。

3.做流程变革要有「耐心」。

对于志存高远的公司,期待全面的流程再造塑造公司愿景和价值观,和其他变革一样,不可能一蹴而就,需要时间的考验。

首先,整个公司从流程框架到具体流程设计和标准执行,本身就需要很长的时间,企业需要根据战略确定各个领域的推进顺序。

其次,流程管理的推进本身需要实践验证,好的流程既是设计出来的更是用出来的,企业需要通过不断的优化调整以寻找到最适合自己的流程和执行标准、方法。

第三,为保证企业流程管理的长治久安,需要在文化和价值层面建立流程的成熟度管理,成熟度从低到高,需要以持续热情不断推动。

按照迈克.哈默的企业流程成熟度理论,只有企业成熟度到达一个新的级别后,流程能力的应用水平才会稳定的停留在这个层次上,并寻求向上突破。

总之,成功的流程变革管理的二YI三心:

1)企业要从有「意义」的领域选择做最重要的事情。

2)从「利益」角度衡量流程管理的投入和产出,坚持以流程绩效衡量「事」和「人」的利益表现。

3)在推动变革时「决心」要坚定;遇到困难时「信心」要满满;追求价值时「耐心」要长远。

切忌:企业家在推动企业流程管理时三心二意、机会主义或者短视主义,即得不到预期的收益,又影响企业管理的变革决心。

做流程变革是对企业家为首的高层管理者的修炼过程,只有高瞻远瞩做变革,上升到公司价值观层面;耐得住艰难困苦,百炼成钢构建文化意识;盯紧利益导向,不看到「钱途」不罢手;变革评估体系,事不成则人不立; 不断追求企业流程成熟度,做到稳定不反弹的持续提升。只有把流程管理当作一场革命,才有可能获取成功,否则不要轻易去谈这场「恋爱」。

来源:亿欧

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